事前控制
事前控制要做这个事情的详细规划才能达到盈利，经营一个项目得做好投标价格策略、成本方案规划、应急预案和评估等工作。
怎样能中标在这里就不做谈论，主要谈谈投标中投的单价怎样能结算出来利润高。
一、采取不平衡报价方法，把中间支付工程款的先付部分价格调高后付部分调低，利用资金产生利息得到相对的利润，也可以把预期能结算工程量大于招标工程量的清单子目单价调高，通过结算时增量高价收入得到相对的利润。
二、采取方案优化方法，施工方案优化合理节省费用。
1.施工方案中合理搭配工期达到资金周转和屯住资金办法产生利息带来利润，怎么屯住资金有人说那是财务和老板的事，可这是经营中必须负责的事。
2.施工现场平面规划合理性，包括塔吊布置及垂直运输方案、仓库或堆场运输至施工点的方案、场区临时道路的规划和临时水电管线的规划、文明及安全达标的措施等。现场平面规划不合理直接影响到施工过程中的人工消耗和资源浪费。
3.措施方案的规划，包括模板周转次数及支撑材料的选择、土方开挖的方案及支护方法、降排水方案合理性考虑、高难度模板体系支撑方案、预制构配件现场存放及吊装方案等。
三、分包方式和分包队伍选择。
分包方式很重要，怎么拆分分包工程项目施工工艺及施工作业穿插不影响这是能产生利润的直接因素。分包队伍选择要看施工能力和价格，一般都是老板朋友圈介绍或认识的分包队伍的小包工头，施工能力这方面可以通过侧面了解得到信息，分包价格通过评比办法合理低价选择。成本方案规划主要是成本测算，投入多少成本能赚多少钱在招投标前期要清楚。
谈到成本概念有些人还停留在最原始状态，认为图纸设计的国标材料用非标材料代替找差价求得利润。替换材料这种办法甲乙双方都不是傻子，招标文件中会约定材料品牌及规格，连厂家供货方都会有约定，有些材料直接改甲供代付款的方法，所以要想找差价非常难。材料供货商的谈判应该是材料采购人员的事，在此就不详细讨论了只说下定价方法。既然是测算，所有材料供应都是需要时才会采购，找到合理的供货商能低价买到材料是关键，所以定性为材料价格与人际关系、供货时间、付款方式、信誉度等都有关系。
分包队伍预先准备完，材料消耗量分析完，现场布置及人员配备做完善，求出人材机和管理然后要看税率的先择和增值税的抵扣，施工企业挂靠资质是个潜规则，一般大的工程都要求施工企业税点11%，知道挂靠资质要缴多少管理费就可以了。
成本在前期测算也就是做这件事情要花出去多少钱就可以了，投标价减掉成本测算价格就是利润了。
应急预案和评估，预案就是准备方案当然得有一套经验在里面的，把方方面面的可能要发生的事项做考虑周到就可以。评估也是前期就做好的事，没有评估不能投标，因为不知道接到工程能不能赚钱，测算出来的数据是能赚钱，但是通过以往承接工程经验分析做出来估计风险，这些是老板应做的事和承担的责任，但站在经营角度来说你是企业的重要角色做参考也是要应该做的事。
事中控制
企业赚多少钱主要看事中控制，事中控制环节细分可分为前中后三个环节。
事中的前一个环节包括流程管控、人员配备及管理、工程材料采购等。流程管控就是规章制度的建立，可分为对甲方流程的熟悉和对分包管理流程。甲方都有自己的管理程序，要操作人员熟练每个操作要点解读，节省一个事项办理时间是关键，如何处理好甲乙双方关系如何协调人员达到最优合作，这都要人员经验和应变能力。对分包队伍流程管控相对也难，但是可控性强，企业有企业的规章制度，在分包选择谈判时就把规章制度要求给分包了解，说白了你拿着钱了他不听说你就处罚有钱就是爷，怕的是企业形不成规章制度经营混在一起。没有任何规章制度的企业目前也多的是，项目部的任何人还不知道是哪个班组进场，工人已经在楼上干活几天了才知道是老板安排的新班组。当然这样的班组干活只听老板的安排了，项目经理交待都没人听你指挥，在此就不再多说包工头的烂事了。
人员配备及管理是老板应当重视的问题，项目部的人员配备要合理，八大员少一员不要紧，没有目标去做事的人员就是最大的损失。管理不好的因素是时间、材料浪费、分包界限不清楚等等，时间拖着工期就延长，资金要压着进账进不来材料供货不付款要产生利息付出去，甲方要处罚金赔偿，材料管理不到位出现供货商缺方少吨、配合比超标、采购不及时停工和代换等等，分包界限不清楚导致乱签零工、增加分包扫尾的事项，解决就要从经营入手，有预算工程量随时统计结算。
工程材料采购，当然企业老板不会要求超出材料合格标准采购，能定低标准的让甲方人员参与确认，怎么参与、参与多少都要有经验是采购员应该管的事，往往采购员都是老板的近亲属，要么搞鬼价格要么是个外行汉，这点也要经营考虑一下。经营角度参与可做个市场价格对比方法，找几家厂商报价有目的的压低供应商价格。
事中的中间环节就是项目管理步入正规的阶段，也是造价动态控制。包括工程款支付、分包队季度工人工资发放、签证变更的形成管理、材料分批次出库数量控制、争议解决方案的修订管理等。
1.工程款支付是按照合同约定做计量支付的，一般按照甲方要求格式填写申报就可以了，图示工程量双方都用软件建个三维模型计算的，工程量差距不会太大争议也很少，把统计部位核实清楚就可以了。分包队季度工人工资发放是个经营管理难度不小的问题，很多分包头都要拿着工人工资发放期间收回点利润，承包合适就继续做下去，承包管理亏了利用农民工闹事，中途支付让分包队伍申报工程量审批，分包头故意不申报，没法按工程量核算付款数额。跟据不同情况有些分包班组承包的施工前后难度不一样，简单的已经做完当然找你结算复杂的先做就闹事工人工资都保不住。所以中间管理分包要有手段，进场时就把节点工程量约定完成和各工序或部位完成支付到多少钱，当然越合理越容易控制。
2.签证变更的形成管理通长是现场造价员的重要工作，对变更来说有的变更部位甲方没发现，施工方发现申报后做完后才拿到变更，有的做完也拿不到变更单，直到拖到年底老板给甲方项目管理人员送礼时才给确认。签证办理更难，发生事了甲方项目人员和监理都没人主动承担责任，找他们三次五次都不理你，只有得到好处费才会承认，但也有个别的甲方项目人员会签证做的很正规。解决办法得有，开例会时甲乙双方及监理人员都在场，把签证放在会上一并解决，你不确认你下达指令不接收，在例会上谈判掌握技巧达到目的。一般项目部的预算员没有谈判能力或者不去做这项工作，推到项目经理或技术人员头上，项目部内部都不团结去办这一件事，没人吭声了了事，分包班组结算时知道了追责时很多人已经离职无法处理了。解决这类问题都很头痛，给项目交待好用奖惩办法，划分责任清楚不定时清查才能做到更好。
3.材料分批次出库数量控制，用多少材料要计算准确然后做出库统计，领用材料都有分包签字确认，已经完成的构件与出库材料作对比。很多建筑材料直接堆在施工现场并没有入库，在堆场工人任意使用，多余的材料整个施工现场到处可见，还有一部分材料工人不管规格对与不对，直接用规格大于设计标准的材料用在构件上，隐蔽工程一旦完后再核查无从查起。治理堆场材料这种现象只有分包合同约束和各管理人员监督，分包班组的工人相互监督才能做到位。一般采取方式就是让分包头参加例会，罚款点名办法约束工人，各班组的工人都看管自己使用的材料，那这种现场自然就少发生。
4.争议解决方案的修订管理，既然出现争议就是没有施工当时处理完留出来的事项要解决，解决时得有合适的理由文件充分主张理由，那么在中期的中段管理要有充足的思考，方案完善理由充分，不断修订和不断沟通才会达到最佳效果。这个是经营难关，体现了整体管理实力也证实了管理人员的责任心。争议最好当时就解决，随着时间变化人员岗位变动，最终结果往往没有当时处理更好，所有精力浪费在争议上的人力是有限的，抓主要放掉次要才是正确管理的办法。
事中的后一个环节就是能看到小的结果了，成本测算和成本投入做比对。包括材料供货的审对、分包班组结算和分析、规章制度的修改、分项风险评定等。
1.材料供货和已经完成构件作对比，有没有缺方亏吨的批次，审对材料消耗量，与定额消耗做比较。材料供货方面很多企业都不会去审核数据，认为老板亲信采购来的数据正确，再一个也怕招惹亲信带来麻烦，形不成入库、出库、消耗环节阶段的对比就没有可控性，对于经营每个环节都要抓好，正确的心态很重要，掌握企业动脉的人应该无私奉献。
2.分包班组结算和分析也很重要，分包班组完成后必须马上办法结算，不管企业资金如何，结算完后可等财务给分包拨款但不能让所有人等结算数据，即使不给分包头结算数据也要办理完，关于分包争议部分先做谈判几轮，分析分包赚到钱的部位和亏本的部位，分包头往往给你扯来扯去让你给增加结算额，你只能拿着分包赚到钱的部位或他开出去的成本谈判，装作亏本的分包头到时候自然就不会再缠着你要结算的事了，一个他怕捅到大老板面前另一个他占点小偏宜的地方不希望你想起来再扣掉。
3.规章制度在项目实践中是不断修改的，新的制度代替老的制度，总结经验写心得体会。制度的颁布与适施都是过程，通过制度达到效果是经营的目的，到工程告一个段落得有具体的总结，也是汇报工作的主要方案。经营的价值不只是赚到钱，更是企业长远发展才是价值，所以做规章制度修改必不可少。
4.分项风险评定要做成报告形式，每个企业都不会理解无理无由的支出，必须做成书面交待说服任何人，非人为因素造成的损失当然理由充分，人为因素某人的过错引起的，老板有可能辞掉该人的，做评定难就难在左右衡量这个事情上。应如实评定事和人不能用感情衡量，公司是盈利为目的的，可以附着感情但应分明职责有担当的人才是公司的人才，怕被辞掉记恨经营人员的管理，那趁早辞掉更好，没有担当的人做事是在企业混日子的。
事后控制
事后控制是办理工程结算、评定分析项目利润、资料数据存档整理和分包队伍评定、收集可回收资源等管控措施。事后做到相应的措施是项目组织和企业经营由目标变为现实的阶段，事前做不好预控事中做不好管控，那事后总是无力挽回的失误，可以说事后控制经营人员可以放松一下，梳理收集各个环节的资料为主要任务。
办理工程结算，并不是太难，难就难在管控中没有做到位，数据都是给甲方结算人员猜的无充分证据。结算就是在原投标清单上增加变更签证，增加其它因素甲乙双方争议就很大因为事中没有认可谁说都有理，没理还想找三分的，所以说结算入手就要做中标价格内的结算任务，中标价格中含不含某项签证或变更中的价格，那就得找到当时中标的工作内容和工料机分析，有争议要及时解决。这中标价格审核一般很快，进入签证变更环节按理说也很快的，因为所有事实清楚甲乙双方都已经认可，只是组价方法或原合同中没约定的工料机价格争议。组价方法对企业有利当然要争，采取漏小抓大的方法解决，没有多少钱的项要放掉给甲方审计人员面子，能用感情解决的办法还是有效的，要么让老板弄个“诱饵”让甲方审计人员“放水”，也可用软磨硬泡的办法解决。合同中没约定的工料机价格甲乙双方谁都没有标准原则，只有拿出实际成本价格加上利润说服甲方审计，甲方审计不采用那他们可以找到市场询问或同行标准来确定，当然最好找到合适的证据对甲乙双方参与审对的人员最有利，那实际成本就是有利证据，只要不造假就可信。关于索赔一般都是要不到的，没人能支持你索赔，只有老板和甲方公司的老总拍板定下来的钱，或者是大国有企业通过法律手段要到。索赔数额较少时尽量在过早处理掉，不能拖到结算没人认可，是甲方原因甲方项目在做减项时不减工程结算条款就行了，抵扣方法更合适些，暗操作把索赔化为零扣减是更好的办法。
评定分析项目利润，是每个项目都要做评定分析的，到底赚到多少钱是老板更关心的事，精打细算的老板自己要先算出来，评定要和预测成本比对，分析哪项偏差大哪项赚到钱，只有测算偏差找到原因下次测算时就会规避风险。利润是数据，评定利润要计算资金利息和投入资金占用的价值，从这个项目收回多少资源、得到多少信誉、企业业绩等综合因素分析，对于项目部来说利润是主要的成就。
资料数据存档整理和分包队伍评定是在每个工程完成后要做的工作，企业的经验靠数据支撑，综合施工能力不是靠老板吹牛吹出来，吹是一套而赚到钱才是王道，赚钱就是看综合施工能力，评定综合施工能力靠的是经验数据，别的企业同样一项清单工作内容，消耗量少当然价格低，价格低中标机率就大利润空间就多。资料数据包括材料消耗量、分包价格、文明施工指标、临时水电费用摊销、材料采购来源、分包模式对比评审等等。经验数据企业是花钱买不来的，只有把完成的项目经验积累出来整理起来做数据企业才会长远的发展。一些老板认为项目完了项目部已经解散该工程就了事，并不关心数据存档工作，当需要数据时眼前空空的只能预估个数，风险自然要高很多。分包队伍评定也是一项工作，有很多项目经理和分包头都关系密切，工作起来配合也很好，当然从人的角度考虑解决不了经营的定性分析。分包队伍评定要从施工工期、质量合格标准、价格合理性评定等，工期和质量都会影响到经营管理的，质量不合格保修期内出现问题就是企业承担了。工期延误了就会影响到各分包进度导致施工整体进度延误。价格合理性不是以增加价格做评定的，要以分包头赚到利润为评定方法，赚钱赚多少为评审标准要综合考虑，包括投入和收入比较、同行赚钱标准比较、工程结构简易难度做分析等。
收集可回收资源也是经营要管的一项工作，包括模板周转材回收折旧、机械设备折旧或变卖、剩余建筑材料折旧或变卖等，折旧系数应该由项目部定，市场变化无法经营管控。总体统计出来加到利润中就可以了。
事前事中事后，都是经营管理中不可缺少的环节。很多企业注重招投标，中标后就没人细过问了，到工程结算时责任推到造价人员头上。还有好多老板拖到结算时找不到合适的人，认为造价经验多工作年限长的能和甲方审计人员谈判多要来钱，甲方审计部门要是放个能力更强的人把关，那这个项目亏了整个公司就跨台了，一个项目少说上亿元的工程，赚到利润无非是5%多点，500万元在上亿工程款结算时也许就是一个争议问题，企业如果赚不到利润谈何生存。
造价控制得有经营理念，中国的造价师和经济师合并后诞生了经营方法，实践经验和施工工序了解必须得有，还综合了掌握人性的技巧。经营管理是对企业内部的经济管控和项目经济管理，造价控制的基础是经营管理学术的重要部分，若不谈经营管理造价控制只是空谈。造价控制并非是一个能力强的人就能做好，而是企业得有一套管理办法让整体人员参与管控。好的经营模式决定企业的发展方向，企业乱挖能人反而浪费资源，需要的职位安排适合的人才是合理。企业需要文化，更需要成长与赚钱，只有生存下去赚到钱才谈得上文化素养，有些老板也有苦衷的，迈步太大很吃力经营不得不选择承担更高的风险。从经营解度考虑当然风险越小越好，市场变化是无法用经营管控衡量的。
写了很多做个总结，一件事做到完美必须付出，详细规划并适施下去达到目标。上策为谋、中策为管、下策为结，谋就是事前做预测，管就是事中做管控，结就是事后求结果。
