分包在建筑行业里是一个非常普遍的现象，在园林行业内也不是一个新词，早已存在。分包的春天是指分包商的江湖地位随着宏观政策和经济多重作用的影响下，其话语权已经越来越大，发展在增速，供需两旺才能说春天来了。
政策
1.取消绿化资质
国家取消绿化资质后，资质的门槛变得几乎没有作用，以前承接分包工程需要资质，现在不需要了。
2.PPP加速
PPP业务动辄几亿到几十亿不等，这种业务普通的一级绿化资质的园林公司很难操作，基本上是央企、地方国企、上市公司的菜。
3.税务营改增
营改增对于建筑类企业来说，并没有减少税负而是增加了税负，以前定额征收，不论是否有进项税，施工单位对客户开票统一定额缴纳3.6%的税负。营改增以后，进项如果没有进项增值税可以抵扣，那么成本都算作建筑企业自身。所以营改增后，以前不关心税务的老板们，突然间对税负成本变得极为敏感。客观上来说，营改增增加税负后，减少了层层分包的环节，因为每分包一层都要多纳税，至少企业所得税和附加税（约2%）是少不了的。
市场
1.上市公司多了
园林行业的老大多了很多。5年前上市公司凤毛麟角，行业有个说法叫做“北东方南棕榈”，而现在的主板上市公司已经超过20家，新三板上市公司接近200家。我在一个会议上戏称“老大多了，小三不够用”。这里面的老大是指上市园林公司，小三就是指园林分包商。
2.扩容增速
六七年前园林公司达到2亿产值都是件挺困难的事情，现在的上市园林公司产值不到20亿，都不好意思说。规模快速扩张的背后现场施工管理的难度最大，所以大型企业为了保持增速，不得不采取分包模式。
社会
1.员工离职
老牌上市公司的离职潮已经持续了两年，以东方园林为例，离职较多的是老园林版块和苗木版块的员工，入职较多的是水处理和固废等环保领域的人才。棕榈园林和普邦园林离职较多的员工来自于地产景观设计及地产园林工程领域。由于上市公司追求业绩，市政工程和生态修复业务的体量大，利润丰厚，业务开发难度大但是服务难度小；而地产园林体量小、利润低、业务开发难度低但是服务难度大，越来越成为上市公司的鸡肋业务。
2.创业躁动
一般园林项目经理的收入水平在税前20万-50万之间。这种收入扣掉个人所得税和五险一金之后变成了12万-28万之间。而分包承接一个500万的工程，如果现场控制得好，挣个50万不是难事，且工期比较短。所以员工离职创业也是一个成本博弈的结果。创业的躁动，客观上增加了分包商的社会供给量。
技术
1.技术扩散
园林工程领域以前的技术集中掌握在项目经理手中，所以优秀的项目经理在公司的地位很高，随着公司快速成长，项目经理的培训速度跟不上公司每年50%增长的需求，项目经理的平均技术水平在降低，公司为了保持施工品质和施工量，不得不对外招募技术和管理水平较高的分包商，以弥补项目经理的技术短板。
2.施工配套完善
技术能力中有一个相当重要的水平是资源统筹能力。园林工程领域的施工配套主要有苗木、石材、劳务、机械、地材。其中苗木资源随着苗木互联网的深入，找到苗木本身并不难，价格也越来越透明。石材属于工业产品，施工配套组织已经非常成熟。劳务班组也日趋成熟并且随着机械用量增加，劳务用量占比将会下降。机械目前也有互联网平台提供支持。地材的价格主要是地方关系供应，大多数情况下都是被动接受，园林公司能够谈判的空间不大。施工配套完善后，技术更多地掌握在施工班组和分包商手中，快速成长的大型园林公司里年轻的项目经理，反而在技术上没有多大优势。
政策、经济、社会和技术水平的变化，为分包业务发展提供了广阔的空间。分包业务不受体制、规模和施工类型的限制。国企有分包，我调研过一家上海的国企背景园林公司，该公司每年人均产值接近1000万，如此高的人均产值很显然采取了分包模式，这种分包叫做内部分包，分包主体是公司正式员工项目经理。有些小型施工企业由于一时的社会关系较强，可以承接订单，但是没有施工管理能力，往往也会采取分包的模式。地产园林和市政园林都有分包，我在贵州接触过一位园林行业的奇人，两年时间可以做20个亿的市政园林项目，他把工程业务以施工管理的方式分包给施工管理团队，这些施工管理团队主要来自苗木行业。
分包的春天到来，本质上是园林产业原有利益格局被打破，超大型需求方不断涌现，而小型施工班组供应方难以直接为巨头提供服务，其间的供需矛盾由分包商补位。其实，这种衔接工作本来可以由各种资质的园林公司承担，但是绿化资质取消加上税负增加的双重压力，一级资质园林公司做分包变得无利可图，二三级资质园林公司未来可能会沦为分包商的挂靠单位，提供盖章、开票和过账的服务。
傍大款，当小三是目前分包商的主要思路。好的分包商不缺订单，缺的是能够及时回款的项目，“傍好大款保证回款，当好小三天天过年”，说起来轻松，做起来不易。分包，分的是活，包得是血。
京公网安备 11010802025919
